Ethan Thornton intenta hacer todo a la vez

Ethan Thornton abandonó el MIT a los 19 años para fabricar armas. El primero, un sistema impulsado por hidrógeno del que creó un prototipo con piezas de Home Depot y Amazon, no funcionó: “el hidrógeno era simplemente una mala apuesta en general”, me dijo la semana pasada en TechCrunch. Evento estrictamente VC en Los Ángeles. Tres años después, su empresa, Industrias Machestá ejecutando seis programas de armas y a principios de este mes cerró una ronda Serie C de 300 millones de dólares con una valoración de 1.800 millones de dólares. La startup ha recaudado aproximadamente 485 millones de dólares en total.

Thornton creció en Burnet, Texas, una ciudad con aproximadamente 6.500 residentes, en una familia con profundos vínculos militares. Alrededor de 2017 o 2018, cuando todavía era un adolescente, comenzó a estar, según su propia cuenta, “muy, muy preocupado” por el ascenso de China y lo que veía como un inminente conflicto entre grandes potencias. Esa preocupación finalmente se agudizó hasta convertirse en la convicción de que los sistemas no tripulados estaban a punto de redefinir la guerra y que Estados Unidos se estaba moviendo demasiado lentamente para afrontar el momento.

Lo que eso parece en la práctica, a mediados de 2026, son esos seis programas de armas simultáneos y una empresa que tiene mucho que demostrar en lugar de centrarse en una sola cosa, hacerlo bien y luego expandirse. Thornton es consciente de que el enfoque difuso de Mach crea algunas preguntas persistentes para los de afuera. “Es muy difícil”, se ofreció como voluntario el jueves por la noche. Pero no cree que la defensa recompense el tipo de concentración que, por ejemplo, exige el lanzamiento de un cohete. “Es un juego de ajedrez que estás jugando con un adversario”, dijo, “con cientos de productos diferentes que deben enviarse si queremos seguridad”. Elige sólo uno, sugirió, y ya habrás perdido el juego.

Estos no son productos simples. Mach está trabajando en un avión de ataque de despegue vertical, un misil antibuque de largo alcance, dos sistemas estratosféricos, un interceptor tierra-aire barato construido para matar drones y, anunciado a principios de esta semana, un avión de ataque y logística de la Armada de 40 pies y aproximadamente 4000 libras que despega casi verticalmente y vuela más de mil millas con una carga útil de mil libras.

Este último es un verdadero salto para una compañía cuyo avión más grande hasta la fecha mide unos 13 pies de largo. Y ninguno de los seis está todavía en plena producción. Thornton dice que Mach ha ganado alrededor de 13 contratos gubernamentales, la mayoría en la etapa intermedia de adquisiciones de defensa: más allá del diseño inicial, hasta las pruebas en un rango gubernamental, pero por debajo del nivel de fabricación que menos de 10 programas en toda la industria han alcanzado.

Dice que varios sistemas deberían estar operativos para finales de este año, y que su objetivo es impulsar a tres de los seis a acelerar la fabricación en esa misma ventana, lo que significaría pasar de cientos de unidades por mes a cientos de miles, en una fábrica que, según Thornton, Mach planea poner en marcha pronto.

Es una línea de tiempo agresiva que se suma a una apuesta ya agresiva. Pero la tesis subyacente de Mach es que Estados Unidos no puede superar a China en fabricación, por lo que tiene que superarla en creación: encontrar la ventaja de ser el primero en actuar, como lo ha hecho Ucrania contra Rusia, a pesar de haber sido superada en producción. “No creo que vayamos a superar a China en fabricación”, dijo Thornton. “Lo que Estados Unidos sigue haciendo bien, una y otra vez, en comparación con China, se centra en la creatividad y la productización”.

Thornton sostiene, al igual que otras nuevas empresas de tecnología de defensa, que el verdadero cuello de botella no son las diversas plataformas que se construyen, sino la cadena de suministro que se encuentra debajo de ellas. “La parte difícil es realmente introducir todo el material en el edificio”, dijo: motores a reacción, motores de cohetes sólidos, radar. Mach construyó y puso en marcha dos motores a reacción desde cero en unos ocho meses, un proceso que, según él, tradicionalmente lleva cuatro años; También adquirió en mayo una empresa de motores de cohetes sólidos de 24 años, Exquadrum, por 50 millones de dólares, superando a aproximadamente otros ocho postores según sus propias palabras. La venta de componentes, no sólo de vehículos, representa ahora aproximadamente la mitad de los ingresos de Mach.

El enfoque de Mach difiere marcadamente del de algunos de sus pares. Shield AI, fundada en 2015, pasó años esencialmente como una empresa de un solo producto en torno a su dron V-BAT antes de presentar una segunda plataforma, el caza autónomo X-BAT, en octubre pasado, e incluso eso se está posicionando como una gran apuesta deliberada, no como una cartera. Saronic, fundada en 2022, construye únicamente embarcaciones de superficie autónomas, escalando una pila de autonomía unificada en tamaños de casco de seis pies a 180 pies.

Ambos han sido recompensados ​​por esa disciplina: Shield AI recaudó 2.000 millones de dólares este año con una valoración de 12.700 millones de dólares; Saronic recaudó 1.750 millones de dólares, es decir, 9.250 millones de dólares.

La empresa a la que se parece más la estrategia de Mach es Anduril, que es más grande, más antigua y la única empresa con la que se comparan todas las demás empresas emergentes de tecnología de defensa, de manera justa o no. Thornton hace la comparación él mismo, aunque sostiene que hay una diferencia significativa entre las dos empresas. “El manual de Anduril ha sido en gran medida de arriba hacia abajo, comenzando con la pila de software”, dijo. “Estamos en gran medida de abajo hacia arriba, comenzando con la pila de hardware y luego comenzando a envolverla con software”.

Es una distinción, sí, pero Mach sigue inevitablemente operando a la sombra de Anduril. Anduril recaudó 5.000 millones de dólares en mayo con una valoración de 61.000 millones de dólares (más de 30 veces la de Mach) y en marzo consiguió un contrato empresarial del Ejército a 10 años y con un límite máximo de 20.000 millones de dólares que consolida más de 120 acciones de adquisiciones distintas. Cualquiera que sea el objetivo de Mach, Anduril llegó allí años y decenas de miles de millones de dólares antes.

Thornton insiste en que el campo no es de suma cero. Señala la magnitud del problema: según se informa, China fabrica algo así como mil misiles de crucero al día; Estados Unidos construye aproximadamente uno cada tres días. “La empresa X, la empresa Y y la empresa Z podrían construir estas cosas y aún así no habría suficiente producción”, dijo. También argumenta que el Pentágono estructuralmente no permitirá un monopolio: que deliberadamente mantiene vivos a dos o tres proveedores en cada categoría en lugar de elegir un ganador.

Sea o no una lectura generosa del panorama competitivo, le digo que el cofundador más famoso de Anduril, Palmer Luckey, nunca, hasta donde yo sé, ha reconocido a Mach públicamente. Thornton hace caso omiso de cualquier sugerencia de que Anduril no esté interesado en hacerle espacio a Mach, y me dice que respeta a Luckey y que están “en el mismo equipo”, luchando por el mismo objetivo de la soberanía occidental.

Sin duda, a sus inversores, incluidos Sequoia, Khosla Ventures y Ribbit Capital, les importa un bledo. Si se elimina el marco fundador-prodigio (el taller de Texas, la historia de abandono del MIT con la que conduce cada perfil, incluido éste), lo que queda es un experimento genuinamente interesante dirigido por un fundador que parece, al menos, saber lo que no sabe.

Thornton ha sido sincero en cuanto a que la parte más difícil de ejecutar Mach cambia cada seis meses: primero la ingeniería, luego las ventas y ahora la fabricación a escala, que espera dominar el próximo año. Dice que trata de reservar cuatro o cinco horas al día para pensar y “jugar contra el futuro”, a veces sacando a sus colegas de su trabajo para que lo hagan con él, lo que, admite, “a veces puede frustrarlos un poco”.

Sobre la cuestión de quién lo presiona (quién mantiene honesto a un fundador en rápido crecimiento), Thornton dijo que la retroalimentación más valiosa no proviene de los inversionistas ni siquiera de su equipo ejecutivo, quienes pueden terminar en la misma cámara de resonancia que el CEO. Proviene, dijo, de las personas que realmente hacen el trabajo.

Describió foros rutinarios en toda la empresa, idea de su director de operaciones, donde los empleados obtienen micrófonos y le preguntan cualquier cosa. Todo comenzó cuando Thornton reclutó silenciosamente a algunos colegas de confianza para hacer preguntas agresivas. Desde entonces, se ha convertido en algo más difícil de controlar y, sugirió, más útil. “Básicamente, me quedo allí durante una hora”, dijo, “y la gente de la empresa me hace las preguntas más agresivas posibles”. Parece disfrutarlo.

Para obtener más información, puede ver nuestra reunión con Thornton a continuación.